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硅谷产品创新方法与最佳实践沙盘演练

  • 开课时间:2018-10-24 周三
  • 报名已结束
  • 结束时间:2018-10-25 周四
  • 课程时长:
  • 开课地点:深圳
  • 培训讲师:张翱翔
  • 课程价格:¥5200元
  • 课程类别:项目管理
咨询热线:
020-6130 4936
020-6130 4939

课程内容

课程背景

1)以华为公司为例,以老师在华为的实战项目管理经验系统的讲解项目的开展流程(先做什么后做什么的),融会贯通时间、成本、质量、范围、人力资源等管理,而不是简单的讲述PMBOK的十大知识领域。


2)讲述项目管理五大过程在成功企业的成功实践,讲述实施技巧,团队建设技巧,横向跨部门沟通技巧,破解跨部门的难题。


培训收益

本课程根据讲师先进企业产品开发、研发管理和咨询实践,主要解决企业如下问题:

1.一提到跨部门协助就头痛,作为项目经理,如何指挥其它部门的人员?

2.计划不如变化快,计划和实施两层皮,那么如何制定合理的计划?

3.公司项目一直是进度挂帅,为什么进度还是一拖再拖?

4.需求老是不写明确就开始做项目,在项目过程中不断更改设计,项目老是延期,怎么办?

5.我们公司项目成员不写文档,项目结束了,有时为了应付外部审计,不得不补文档,我们也知道这样做不对,但怎么解决?

6.项目成员工作积极性不高,没有压力,如何传递压力?如何激励项目成员,调动项目成员的积极性?

7.项目经理到底应具备怎样的素质?企业应该如何培养研发项目经理?

8.项目经理的工作是通过协调、沟通促使团队成员朝着目标前进。那么如何协调团队成员,如何与客户、高层以及非研发部门沟通?

9.跨部门沟通困难重重?和相关部门总是有冲突,如何进行跨部门横向协调沟沟通达成一致?


培训特色

案例式教学:与传统培训不同,传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天,老师讲的很激动,学员听的很感动,但与学员的应用、行为的改变的关联很小,培训效果微乎其微。本课程根据成人学习的特点,采用MBA案例式教学,强调学习过程中“体验—反思”的螺旋,运用教练技术,启发学员对自己日常工作中的态度,知识,技能进行检讨、修正,从而大幅提升学员的业绩。


课程大纲

1.亮剑——项目、项目管理和项目思维

现场组建项目团队,各项目组识别实际的研发项目,以便后续课程中结合讲师的讲解,现场学以致用,老师进行点评讲解,让大家有身临其境的启发感,让大家掌握项目管理的基本概念、理清思想。

1.1什么是项目,其特征是什么?

1.2什么是项目管理思维?

1.3从技术岗转向项目岗位应该注意什么?

1.4什么叫项目管理?项目经理负责制是什么含义?

1.5项目管理的五大过程组,五大过程组中有什么项目管理活动?

1.6项目管理三角形,如何确定项目目标?如何从时间、成本、质量、范围描述项目目标?

1.7质量、时间、成本、范围之间的平衡。


2.布阵、点将及带兵——组织级项目管理

通过华为公司实际案例的分享,来系统的剖析跨部门协作困难的根本原因,讲解如何拆除部门墙?项目经理负责制的内涵是什么?项目经理的权利和职责是什么?公司如何打造重量级的项目团队?分享业界的最佳实践。

2.1为何跨部门沟通如此困难?

2.2部门墙是如何产生的?

2.3带领项目如何打破部门墙?

2.4结构框架 跨部门合作困难的根本原因是什么?

2.5项目经理如何领导跨部门合作?

2.6什么是组织级项目管理?经验分享:华为公司项目成功的四个秘密

2.7案例分享:华为公司是如何通过项目的排兵布阵拆掉“部门墙”的

2.8什么是项目经理负责制? 

2.9什么是重量级项目团队? 经验分享 华为公司重量级团队的组织架构

2.10项目经理的权力和职责? 案例分享:华为公司LPDT的权利和职责

2.11项目经理的汇报机制是怎样的?

2.12项目成员的激励和考核机制如何建立?经验分享:华为公司的项目考核机制

2.13建立项目运行的机制需要什么样的文化来配合?经验分享:华为公司项目管理文化


3.行军与打仗——研发项目的进度、质量与成本管理计划不如变化快?需求和目标来回变更,如何避免?项目经理该如何制定计划,制定计划有哪些常用的工具、方法?项目的进度、成本、质量三者之间如何取得平衡?如何做好进度和质量的平衡?

3.1启动过程

3.1.1新产品开发中进度和质量哪个更重要?如何做好两者之间的平衡?

3.1.2项目经理快速抓住项目的抓手,从而快速突破取得项目的胜利?

3.1.3什么是有效的研发项目目标,遵循SMART原则

3.1.4案例:以某公司为例,说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。

3.1.5举例:研发项目任务书(新产品开发项目任务书、技术开发项目任务书)

3.1.6建立研发项目团队,新产品开发项目经理如何组建公司级的新产品开发团队?

3.1.7研发项目工作环境,构建配置管理环境和工作目录、财务环境

3.2计划过程

3.2.1为何在制定进度计划的同时要制定质量计划?

3.2.2质量计划的关键要素包括哪些?

3.2.3如何通过质量保证计划降低非一致成本?

3.3为什么要制定计划,举例:某公司研发项目缺少计划带来的后果

3.3.1进度计划制定的过程

3.3.2第一步:活动定义(WBS),某电子产品开发WBS举例、某软件产品开发WBS举例

3.3.3WBS分解的原则:滴水不漏、动宾结构、40工时等

3.3.4如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题,一个原则

3.3.5学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目,列出WBS表

3.3.6第二步:活动排序(PERT),四种项目活动逻辑关系举例

3.3.7第三步:活动工期估计(宽带、三点模型等)

3.3.8任务时间的估计和计算

3.3.9第四步:制定甘特图项目进度计划

3.3.10PERT(计划评估技术),如何向关键路径要时间,向非关系路径要资源?

3.3.11学员练习——识别关键路径

3.3.12关键路径分析——研发项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素

3.3.13如何应用里程碑进行压力与动力管理

3.3.14在研发项目中设置里程碑点,举例:某企业所设置研发研发项目的重要里程碑点

3.3.15举例:某产品研发MS Project的完整研发项目计划

3.3.16学员练习:制作研发项目WBS和甘特图计划

3.4控制过程

3.4.1为什么要进行控制?——你知道你负责的研发项目的状态吗?

3.4.2里程碑控制

3.4.3案例分析:查德威克为何失败?

3.4.4如何计算里程碑偏差?

3.4.5研发项目周/双周报报告 开会的目的是什么?

3.4.6设计变更控制:偏差申请、变更跟踪,什么是CCB

3.4.7举例:某企业研发项目变更控制流程

3.4.8举例:研发项目周期性例会纪要模板

3.4.9研发项目文档移交管理:由项目秘书提交文档移交计划、按照文档移交计划持续接收项目文档

3.5收尾过程

3.5.1研发项目正常关闭

3.5.2研发项目非正常关闭

3.5.3为什么在研发项目结束时要进行经验教训总结,建立企业级的经验教训案例库

3.5.4举例:经验教训总结

3.5.5案例分析——研发项目总结报告


4.一次性把事情做好——如何高效的做好技术评审

如何避免技术评审会沦为撕逼会?如何正确的开技术评审会?各个部门的角色和职责是什么?

4.1技术评审与决策评审

4.2技术评审的最佳实践分享

4.3技术评审的会前、会中、会后

4.4各个部门的评审的角色和职责


5.未雨与绸缪——项目风险管理

建立对风险的正确认识、掌握风险识别及跟踪的方法,总结研发项目开发过程中常见风险及应对措施。避免在产品开发过程中遇到问题时“急病乱投医”。

5.1为什么许多企业的救火运动特别多?如何防止救火运动?

5.2什么是风险,研发项目中为什么那么多风险?

5.3风险类型:管理类、市场类、技术类等

5.4如何对风险进行优先级排序?

5.5风险管理的四步骤

5.6风险识别:在何时识别?仅仅在启动阶段识别吗?

5.7举例:某企业各类风险检查单

5.8风险分析:如何分析风险发生的可能性?如何分析风险带来的损失?

5.9什么是风险的应急预案,为什么要制订风险的应急预案?

5.10如何制订技术类风险的应急预案?如何制订采购风险的应急预案?

5.11风险监控:风险的排序在项目过程中会变化吗?

5.12演示:风险跟踪单

5.13风险管理的实践与经验

5.14某公司新产品开发风险识别及评估举例

5.15案例分析:某研发项目风险分析与评估、老师点评


6.如何管理不同类型的的项目成员以及领导力和执行力的三个修炼

6.1如何管理不同类型的员工

6.1.1能力较弱者

6.1.2能力突出者

6.1.3以前有贡献但冲劲不足的老员工

6.1.4个人能力突出,但团结合作或集体意识不强的人

6.1.5水平很高,但是不愿带新人的员工

6.1.6对待团队中特殊人物的处理要点

6.2智慧性 :蛮干——苦干——巧干 

6.3根本性 :因变量——自变量     

6.4系统性 :亢龙有悔——降龙十八掌


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